善德善言丨绿色经济下商业模式不断谋局、组局与破局发表时间：2025-12-09 15:49
在易变性、不确定性、复杂性、模糊性交织的VUCA时代，无数企业家陷入困惑：曾经验证成功的路径为何突然失灵？增长瓶颈又该如何突破？市场经济的本质并非一成不变的静态图纸，而是“谋定后动、设事聚人、动态升级”的持续旅程。成功的企业家，既要能精准谋局、高效组局，更要敢于主动破局。要理解这一核心逻辑，需先从VUCA时代的本质特征切入，看清商业模式动态升级的必然性，再逐层拆解其底层支柱、驱动引擎与实践路径。  VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性）不是对商业环境的夸张描述，而是当下的真实底色，它让“动态升级”从企业的“加分项”变成了“生存项”。 技术迭代、市场趋势、消费者偏好的变化速度已远超以往：社交媒体热点可在几小时内引爆一个品牌，也能在一天内使其陷入危机；全球供应链任一环节中断，影响会瞬间传导至全链条。这种“快变量”环境下，依赖过往经验制定长期计划的模式彻底失效。正如东鹏饮料通过构建数字化网络，实时获取终端数据以应对渠道波动，企业唯有让运营体系具备“敏捷响应”能力，才能跟上变化节奏。
颠覆性技术将从何而来？竞争对手的下一步战略是什么？监管政策会如何调整？这些关键问题没有标准答案，基于历史数据的线性预测失灵。对此，我们可以用“设计—构建—验证”的循环的MVP（最小可行产品）方法，以低成本、快速的市场实验替代主观判断，在实践中探索方向，把“不可预测”转化为“可控试错”。
如今的商业成功，是技术、数据、供应链、组织文化、地缘政治等无数变量深度交织的结果。简单的“单点突破”难以见效，企业必须从“经营单一业务”转向“构建价值网络”。按照“市场经济就是组局”的理念，重庆核心商区的朝天门大融汇从“包租公”转型为商户的“赋能平台”，通过整合培训、供应链、客户资源等复杂要素，将混乱的变量转化为系统竞争力，便是应对复杂性的典型实践。 客户数据增长但利润下滑，是成本问题还是模式问题？用户称赞产品却不愿复购，深层原因究竟是什么？商业问题的“因果关系”愈发模糊，若仅停留在表面解读，很容易陷入决策误区。以香山衡器的转型为例，它穿透“用户买智能秤”的表象，洞察到背后“健康管理”的深层需求，将价值主张从“测量工具”升维为“健康服务”，在模糊中找到清晰的增长方向。
VUCA的四个维度并非孤立存在，而是相互叠加、循环增强：易变性加剧不确定性，复杂性让问题更难拆解，最终陷入模糊性的困境。也正因如此，市场经济的本质强调，企业必须将商业模式视为“可迭代的生命体”，通过持续调整与重构，获得应对变化的反脆弱性。 要实现商业模式的动态升级，首先需静态拆解其核心构成——四大基石。这四大支柱相互依存、相互塑造，共同回答“如何创造价值、传递价值、获取价值”的根本问题，也是后续升级的“基本盘”。 价值主张的核心不是“卖什么产品”，而是“为谁解决什么问题、满足什么渴望”。泡泡玛特的成功并非源于潮玩本身，而是精准捕捉到年轻白领对“情感寄托”与“社交货币”的需求；良品铺子在消费理性时代，以“品质好、价格亲民”的定位，击中了消费者对“高性价比零食”的渴望。这些案例印证，只有穿透产品功能，触达客户深层需求，价值主张才算真正立住。
盈利模式不是简单的“赚差价”，而是平衡生态各方利益的“分配机制”。可以归纳为“固定、剩余、分成”三种核心方式，本质是让合作中的每一方都“有利可图、有劲可使”。无论是企业与供应商的分成合作，还是平台与创作者的收益分配，只有设计出公平且可持续的规则，才能让市场经济的“血液”持续流动。 企业能走多远，取决于“拥有什么资源、具备什么核心能力”。这里的资源既包括有形的厂房、设备，也包括无形的品牌、数据、专利；能力则涵盖团队执行力、技术研发力、供应链管控力等。我们要强调“资源能力池”，正是企业构建竞争壁垒的关键，如东鹏饮料能实现数字化转型，核心就在于积累了“终端数据沉淀”与“技术研发”的能力，让资源转化为实实在在的竞争力。
运营体系是将资源转化为价值、并送达客户的“全链路系统”，分为“前台”与“后台”：前台负责营销、销售，直接触达客户；后台涵盖技术、供应链、资本合作，提供支撑保障。比如完美日记通过小红书、抖音KOL“种草”的前台策略，搭配高效供应链的后台支持，实现了从“流量”到“销量”的快速转化；苹果则聚焦前台的设计与生态，将后台制造外包，以“轻资产运营”提升效率。二者虽模式不同，但都依靠完整的运营网络，确保价值传递不脱节。
若说四大基石是商业模式的“骨架”，那经营者的“商业头脑”就是驱动升级的“引擎”。这种“商业头脑”并非天赋，而是可习得的能力，核心由四种思维构成，交替使用即可触发商业模式的迭代。 能否从变化中看到机会，直接决定了市场经济的“起点高度”。发现思维要求经营者像猎人一样，持续扫描环境中的“新变量”——新科技、新消费趋势、新政策，从中挖掘机遇。良品铺子发现“消费理性化”趋势，调整价值主张；VIPKID捕捉到“在线教育”的风口，推出“外交视频一对一”模式，都是发现思维的落地。 市场经济从来不是“单打独斗”，而是“整合共赢”。自如首次转型时，通过C2B2C模式，将分散的业主、租客、专业服务方整合到同一平台，重构了租赁市场的价值分配逻辑；朝天门大融汇从“收租金”转向“赋能商户”，也是通过合作思维，将零散的资源转化为系统生态。合作思维的本质，是打破“零和博弈”，找到让多方共赢的“最大公约数”。
发明思维的核心是创新“交易结构与分配机制”，让合作可持续。有个“谢家兄弟挖煤”的案例极具代表性：哥哥谢平不满足于“挖煤卖煤”的单一模式，发明了“雇佣工人挖煤—加工增值—多渠道销售”的新交易结构，实现财富指数级增长；弟弟却固守旧法，最终停滞不前。这说明，比“做事”更重要的是“设计做事的规则”，好的机制能让资源自动高效运转。 动态思维是应对VUCA时代的“终极武器”，要求企业主动打破“路径依赖”，甚至颠覆自己的成功模式。自如在“省心租”模式最鼎盛时，毅然转向“增益租”，虽经历短期阵痛，却构建了更健康的长期模式；谷歌在搜索业务盈利稳定时，投入资源研发AI，完成从“搜索巨头”到“AI驱动型公司”的转型。动态思维的难，在于“在巅峰时主动下山”，但这也是企业穿越周期的关键。
基于四大基石与四大思维，商业模式的进化遵循清晰的路径，从单点突破到系统协同，逐步构建更高维度的竞争力。 市场经济的起点不是“做完美产品”，而是找到“客户（人）”与“产品/服务（鸟）”的精准匹配（PMF），做到1+1大于2。VIPKID的“外交视频一对一”、完美日记的KOL“种草”，都是先通过小范围测试，验证“人鸟配对”的可行性，再用MVP快速迭代。这一阶段的核心是“小步快跑、快速试错”，避免在未验证的方向上投入过多资源。
当单一业务站稳脚跟，企业会面临“是否做加法”的选择，此时需遵循“协同原则”——新增业务必须与核心能力互补。太二酸菜鱼坚持“只做酸菜鱼”的极简模式，靠专注形成差异化；快手则围绕“短视频”核心，在直播、电商等领域做加法，实现增量增长。同时，企业需动态划定“边界”：苹果专注设计与生态，外包制造；东鹏饮料为构建数字化能力，在“一物一码”、智慧仓上主动“做重”，核心判断标准都是“是否能强化核心竞争力”。
最高阶的竞争是“生态与生态的竞争”。企业需从“业务经营者”升级为“生态赋能者”，设计规则让整个网络创造价值。东鹏饮料通过“五码合一”技术，构建了连接2.4亿消费者、420万终端商户的数字化生态，让数据在品牌、渠道、消费者之间透明流动，实现三方共赢；亚马逊将云服务（AWS）对外开放，从“电商平台”变为“基础设施服务商”，也是生态构建的经典案例。这一阶段，企业的核心价值从“卖产品”变为“提供价值网络”。 基业长青的企业，都能在主营业务衰退前，找到新的增长曲线。可从三种路径来挖掘潜力：内部创业（如谷歌内部孵化AI业务）、收购并购（通过收购补全能力短板）、平台开放（如亚马逊AWS）。同时，企业需建立“分层管理体系”——“绩效域”保障当前盈利，“增长域”培育新兴业务，“孵化域”探索未来机会。这种“三线并行”的结构，能让企业在稳定当前业务的同时，持续孕育新的增长动力。  VUCA时代，是变化成为常态的时代，没有永恒的护城河，只有持续进化的能力。商业模式的动态升级，不是偶尔的“战略调整”，而是贯穿市场经济全周期的“生存哲学”。按“谋局、组局、破局”的逻辑，以动态思维拥抱变化，以共赢理念链接生态，才能在VUCA时代的迷雾中，找到属于自己的增长之路。 |
